• 全国课程咨询热线
    0769-89139955
您现在的位置:首页>新闻资讯>就业资讯>求职面试中的秘密武器:浅析现场管理的几点建议
求职面试中的秘密武器:浅析现场管理的几点建议
发布时间:2016-06-21  发布人:admin  浏览:2101
尊敬的冯特助小姐:
       您好!
       首先非常感谢你给了我面试贵司生产副总经理的机会; 201X.XX.XX下午在面试中与你交谈的过程,看到你那平易近人,举止温和的心态,实在让我钦佩,使我从内心上坚信贵司领导是亲近员工,重视人才的好领导;面试结束后能得到你的肯定和偿识,这是你给我的欣慰和希望,在此,衷心地祝你辉煌腾达,事事顺心。
       隨后你又给了我到贵司的各车间学习与了解的机会,在你的安排下,由许小姐陪同去到了各个车间,先不说贵司拥有雄厚物质基础和硬件设施,单看井然有序的生产环境和标准的作业方式,作为一个年轻的公司,能有如此的境况,让我看到了希望,看到了贵司的领导能所在。

       以下是我当天下午在车间所看到的几个问题,现就此问题进行分析并给出本人的改善建议:

一.品质控制及改善方面:
       1、问题点:
            PCBA板上连锡或附有锡渣,比例较大,这个现象在修理工位上可看到。此问题会 造成产品通电时短路,严重时会导至产品爆炸,是属于功能性或致命性缺陷。
        2、原因分析:
            2.1、焊锡员工的作业方式和方法不对。
            2.2、焊锡工位上的锡渣未及时清理,导致锡渣在焊锡作业过程或PCBA堆放过程中占附在PCBA板上。
       3、改善方法:
            3.1、对焊锡员工加强焊锡作业的方式和方法进行培训,同时对其员工讲明线路板上连锡或占有锡渣的严重性,并在作业指导书上写明。
            3.2、制作专用焊锡工作台,让产生的锡渣漏到操作台下;同时对台面上少许锡渣及时清理。
       4、个人体会:
            由上述问题可看出,贵司的工艺还待于改善,品质控制也必须加强,才可能提高效率,减少损失,降低品质和制造成本。

二.流程实施与监督方面:
       1、问题点:
            在车充线上发现有一批线路板批量返工,返工的方法是磨去线路板两边的铜箔。
       2、原因分析:
            2.1、开发新产品的流程未完成,在批量生产前未做小批量试产来评估生产的可行性和品质的可靠性,盲目进入生产。
            2.2、此线路板有可能是旧线路板,是替代另一种产品生产所用,但在替代前未做工程样板交品质部测试来评估其可行性,而直接套用所造成。
       3、改善方法:
            3.1、制定开发工程规范化流程,并作出强制执行措施工制度。
            3.2、制定产品交接流程,凡进入生产的产品必须是经生产、品质部门确认后,并且生产和品质部门有收到开发工程签发的生产样板时才能批量生产。
       4、个人体会:
            这个问题正说明了标准流程管理的重要性,没有流程或不按流程作业,其工作就会出现隨意性、盲目性,最终因为一个小小的失误或一个小小环节的缺失,造成不可估量的损失。

三.现场管理方面:
       1、问题点:
            1.1、在车充拉线上发现同一盘PCB线路板中有两种不同的产品(其组长解说是因为有一种是返工的)。
            1.2、物料摆放不清析,对合格品与不合格品盛放器具分类不清。
            1.3、工序(工位)作业样板欠缺(有注明样板,但实际没有)。
       2、原因分析:
            2.1、两点主要是现场5S中的整理、整顿工作未做到位,物料的分类标识不完善。
                    2.1.1、工艺及品质工程师的工作不到位。
                    2.1.2、组长及品质监督不到位。
       3、改善方法:
            3.1、加强对员工及基层5S的知识培训,对工厂所有物料标识的基本要求和常识进行培训。
            3.2、做规范化流程和执行制度,强制在产品开拉生产时,必须有工序样板或图片,以便于员工作业时作参考。
       4、个人体会:
            5S管理和培训极其重要,它一个公司管理的基础,5S工作做得好,既能创造出良好的环境,让出大量的空间,又能降低危险,提升生产效率,提高产品质量,降低成本,还能提高员工的素质。

四.固定资产的利用方面(设备利用):
       1、问题点:
            设备闲置率太高,当天看到注塑机几乎没开机、SMT也未使用、线材加工设备也有部分未使用、模具部设备与人员都有闲置等。
       2、原因分析:
             2.1、订单量不足,满足不了现实的生产能力。
             2.2、生产计划不合理,导致正常生产时间脱节或物料不到位。
       3、改善方法:
            3.1、先评估现实的订单量是否满足现实的生产能力,若订单量确产不足,可考虑:
                    3.1.1、加大业务量,在扩大现实产品量的同时扩大多元化产品,比如增加一些PC电源和适配器等。
                    3.1.2、减少部分相关人员,以节约人员的开支。
            3.2、PMC做生产计划时,要与生产、采购、业务达成一致,合理地做出生产周期,采购周期和交货周期,并适时跟进。
       4、个人体会:
            4.1、在公司内,固定资产的闲置也是一种无形的浪费;既浪费设备,还浪费人工费,公司要赢利,就须想 一切办法将人力资源和固定的资源充分利用起来。
            4.2、公司是否能正常生产关键取决于合理的生产计划,生产计划乱将会影响到整个生产过程,其中包括生产效率、产品质量、交货期、后续的翻单等。

五、整体规划建议:
        企业的生存目的就是盈利,任何企业要壮大、要在竞争中立于不败之地,就需要对外拓展业务,对内强化内部管理(包括行政管理、业务运营管理、研发工程管理、采购供应商管理、生产管理、物控管理、品质管理、财务成本管理)等。这些管理是相互依存的,那个环节出了问题,都会对其他环节有着极大的影响,为此,本人在上述几个问题的引发下,给出以几方面的中、短期改善计划及建议:
        5.1、业务市场的规划:
                 5.1.1、加强品牌战略的策划。
                            5.1.1.1、扩大产品范围,实现多元化产品的开发与营销,比如,可考虑增加PC电源及适配器、连结器等产品,充分利现有的固定的设备。
                            5.1.1.2、实现点对点的直销模式,建立一些直销加盟商。
                            5.1.1.3、更好地发展电商的模式,现在企业的销售运作电商销售的金额越来越大。
       5.2、企业成本控制:
               5.2.1、降低不良成本:
                         将工厂发生的不良成本由会计部进行统计,主要包括不良报废,返工工时,补焊工时,修理工工时,客户投诉潜在利益的估算,检验人员工资,检验仪器折旧,通过对不良成本的重点进行改善。
               5.2.2、本人上一家公司财务数据参考:
                          原材料60%,直接人工成本12%,制造费用9%(机修人员工资,水电费,机器折旧,厂房折旧,机械配件)管理费(管理人员工资 ,出差费,招待费)8.63%,销售费用(销售人员工资,招待费,出差费,物流费3.5%),财务费用贷款利息3%,利润3.87%。
               5.2.3、降低管理成本,直接生产人员与间接管理的人员配比原则上100:(7-15),重新组建管理团队,精减现场管理人员(间接人员),未来方面要培养一人多能,另一方面增大产能,达到规模经济。
               5.2.4、降低采购成本:
                          5.2.4.1、采购部进行市场调查,掌握常规物料的价格波动,择时采购。
                          5.2.4.2、减少库存,重新制定安全存量。
                          5.2.4.3、增加可替代的供应商,预防供应的异常变故。
               5.2.5、工艺改进:降低工时浪费,减少维修工时和人员:
                          5.2.5.1、完善工艺流程,消除甁颈工序,改善工位环境和治具。
                          5.2.5.2、标准工时及产值的建立。
               5.2.6、降低销售费用,通过销售费用比率进行管控。
               5.2.7、降低工程设计研发成本,对新产品开发要立项,进行费用预算。
        5.3、品质管理:
               5.3.1、加强对品质人员的技能培训,减少误检、误判现象。
               5.3.2、加大过程监力度,避免不合格品流入下道工序。
               5.3.3、制定规范化的检验标准及执行制度,严格按标准作业。
               5.3.4、加强对供应商的辅导力度,确保来料的数量及品质的稳定。
               5.3.5、开拉生产时必须做首件确认,避免物料使用和工艺错误。
       5.4、生产管理:
               5.4.1、开拉前应确认物料是否到位,品质,机器异常是否得到解决。参与人员,生产组长,工程,品质,采购人员。
               5.4.2、5S的管理,推行5S小组管理,并由5S小组每周检查一次,并根据改善情况记入组长绩效。
               5.4.3、制定合理的生产计划, 每周PMC应对该周的订单进行评估,评估产能,人员,工艺,设备,材料是否满足生产。
               5.4.4、完善流水线前端看板管理,包括生产计划,品质异常、标准产值等。
               5.4.5、提前做好开线,换线,收线的工作,减少开线或换线所耽揢的时间,避免仓促作业所造成异常和错误。
       5.5、研发工程管理:
                5.5.1、制定研发流程和管理制度,避免研发过程盲目无序现象。
                5.5.2、新产品开发要有项目立项,内容包括完成进度,投入人工费,材料费,以及未来市场销售的预估。
                5.5.3、产品更新换代速度快,而旧版物料处理不及时,导致同类型产品多个型号库存物料多。解决办法:工程更改,必须出工程更改单,更改后须优先用完旧版物料,旧版物料使用完后再采购新版物料,不允许仓库存在多种物料。
                5.5.4、除原有产品外,需尽快推出有别于同行的拳头产品以引导市场,主要是为适应新发展需要。
                5.5.5、为降低产品和开发成本,工程部与采购部需一起寻找可替代的物料。
       5.6、资材及供应链管理:
               5.6.1、定期由5S小组每星期抽查帐物卡证是否一致,将仓管纳入绩效管理范围。
               5.6.2、每种物料至少有3家以上备选。特别是重点物料
               5.6.3、对来料品质需进行重点管控,特别线上挑选费用扣除,误工损失。按合同规定退供应商处理的及时性。
               5.6.4、由采购牵头工程部、品质部按技术和品质要求对供应商进行辅导,并有一个辅导的计划;且每年需对供应商进行重新评估。
               5.6.5、重新制定安全存量,并要求供应商按批次送货,减少库存积压,降低积压资金。

六、总结:
        由于本人对贵司并没有深刻的了解,上述问题点仅是本人在201X.XX.XX日面试后,在冯特助你的安排下对贵司各车间初步了解所观察到的几个肤浅的问题,至于分析和改善方法纯属个人观念,不足之处在所难免,敬请指点;谢谢!
        上述的几点建议纯属本人的观念,未必适用贵司,不足之处,敬请指点,
        最后祝冯特助工作顺利,万事如意。